北京最好的白癜风医院排名国美陷入困境：如何让刘强东尊重起来联商资讯中心
昔日的家电霸主国美正在成为 坏消息先生 ，2012第三季度财报预亏接近7亿元。这其中，尚不盈利的电商业务自然为预亏 贡献 巨大，亦有传闻称，国美已经考虑卖掉库巴。
卖掉库巴的传闻是否属实尚且不论。但有一个问题却是耐人寻味。早知今日，何必当初，为何一定要全资收购库巴，并形成国美上商城与库巴同室操戈的局面？
目前就行业发展趋势而论，国美苏宁这传统家电零售双雄都面临着巨大的挑战，在汹涌而至的电商大潮面前，都有些 反应迟缓 。如果就上市公司整体业绩压力而言，国美现在面临的挑战都大于苏宁。这当然与国美创始人*光裕尚在狱中有关。但如果仔细回溯双方电商的发展历史，你会发现双方的发展历程相似之处更多：起家的时间，都是 富二代 菜鸟进步，也都有个还算有钱的总公司，也都走过很多弯路，例如苏宁两次换帅。双方最高领导人也都对电商的重要性笃信不疑，但也都没有什么石破天惊的战略设计，更多的还是在后台摇旗呐喊，给弟子施压同时负责打气。张近东虽然喊出上再造一个苏宁的口号，但对于整个电商界光烧钱不挣钱的现状，其在商业模式上也没有给出什么突破性的道路，基本上还是处于摸着石头过河的阶段。
换言之，仅就电商而言，双方的电商业务发展现状，不该呈现出很大的差距。但是8.15电商大战， 小强 刘强东成立了打苏宁指挥部，却不想带国美玩。来自对手的尊重才是最大的尊重，在对手眼里，苏宁国美的电商发展，已然高下立判。
为什么？如果回溯双方的发展道路，那么最明显的差异，就如本文开头所言，国美的电商战略是双品牌战略，但苏宁不是。
如果由结果倒推原因，认为这个战略是有问题的，关键是问题在哪里？仅就发展模式而言，单一品牌发展和多品牌并进只是道路不同，模式本身并无高下之分，在正反两面都可以举出例子来佐证。例如同样做零售，华润就是多品牌发展，是目前本土最大的零售商，而沃尔玛就是单品牌发展为主，多次成为 世界首富 （《财富杂志》世界500强第一名）。
问题在于，国美在做电商以后，基本延续了其做线下零售的特点。国美历史上有过多次并购，最著名的当然是并购永乐电器和大中电器。因此，在国美开始做电商时，也很自然的采用了并购手段，我们可以视之为一种战略惯性或者路径依赖。但是国美历史上大大小小的收购有个共同特点 同质化并购。
并购有多种作用，其一是消灭竞争对手。国美的多次并购，实为中国家电零售业的整合做出了巨大的贡献。由群雄割据到四大品牌（国美、苏宁、大中、永乐）再到双雄争霸，简化了竞争局面。但是并购的另几重功能，在国美的并购中我们却很少看到，那就是补齐自己的短板，延伸自己的业务半径。
苏宁在发展历程中则很少采用并购手段。不过，但是近年来频频出手，例如收购日本LAXO，收购母婴电子商务站红孩子等。如果和国美的并购方式对比，就会发现明显的区别，我们姑且称之为 差异化并购。收购了日本LAXO ，不仅完成了对海外市场的试水，并将来自日本的乐器等产品引入苏宁门店，甚至这是苏宁后来可以扩展出新的业态 乐购仕的前提条件。而收购红孩子站，则完成了品类的扩充。虽然，这一收购对象的价值本身值得商榷。
国美收购库巴，随后又发展国美上商城，表面上看起来是一种内部的 赛马机制 ，但实施的效果可能更多是自相残杀。国美上商城总经理韩德鹏曾对笔者说，电商的竞争，本质上是供应链的竞争。确实一语中的。但是在产品高度同质化的情况下，库巴和国美的上商城的供应链能有本质的差异吗？其资源的内部争夺与冲突不可避免。而另一方面，电商平台品类上的短板又无法及时得到弥补。
希望内部形成竞争机制，从管理角度来说也没错，但是，也许国美创始人*光裕应该向已经隐退的美的电器创始人何享健学习。在何老今年正式把指挥棒交给方洪波之前，圈内人都知道，方洪波层长期担任美的制冷集团总裁,由另一位实力派领导者*健担任日电集团总裁。两大集团相加，已经基本囊括了集团的家电主业，其布局之意，路人皆知。
所以， 库巴困境 对于国美的典型意义在于，这是国美并购战略的路径依赖导致，不能说当初买库巴是错误，解决方案也并非一定要一卖了之，而是仔细分析行业形势，重新厘清双品牌的定位。也许，国美想重振雄风，除了好好研究电商业务外，也要想一想如何从根本上打破从 同质化并购 到内部 同质化竞争 的路径依赖。 （来源：中国企业家 作者：房煜）
